blog.

De Digital Change Rollercoaster

Hoe organiseer je een succesvol IT change project? 

Veel (vaak middelgrote) organisaties hebben moeite om grote veranderingen door te voeren. In de tientallen jaren dat ze bestaan is een kleilaag ontstaan van ingewikkelde processen, afdelingen die in silo’s opereren, legacy IT infrastructuur en applicaties die slechts ten dele geïntegreerd zijn. Tel daarbij op drukte op het customer contact center, ontevreden klanten en als gevolg van dit alles het gevoel continu achter de feiten aan te lopen. Vaak ziet een directie dit wel, en weet dat de bezem erdoor moet om doelen als grotere wendbaarheid, tevredener klanten, groei en betere marges te realiseren. Een strategisch veranderprogramma wordt geïnitieerd. Maar daar begint het pas: het hebben van een visie is één ding, het vermogen om deze visie uit te voeren bepaalt echter het succes. 

Dogsled

Weerstand tegen verandering wegnemen

Vaak is de weerstand tegen verandering zo groot, dat veranderprogramma’s niet het succes brengen dat beoogd was, of zelfs gestopt worden voor de eindstreep. 

De echte uitdaging bij verandertrajecten zit hem dus in de inzet van elementen waarmee je mensen kunt beïnvloeden: waarbij hun weerstand verandert in ‘medestand’. Er is een model dat uitkomst biedt, de Gleicher formule. De formule gaat niet uit van de weerstand tegen de veranderingen, maar focust op het waarom van de weerstand, uitgedrukt in drie variabelen:

D x V x F > R.

D = Dissatisfaction/onvrede over de huidige gang van zaken.

V = Visie op wat mogelijk is.

F = First steps/eerste stappen die je kunt nemen om deze visie te realiseren.

R = Resistance/weerstand tegen verandering

Simpel gesteld, als de weerstand (R) tegen de verandering groter is dan de pijn van het “niks” doen (D) vermenigvuldigt met de “effort” (F) een verandering (V) door te voeren, dan wordt een verandertraject lastig. Dan is het zaak eerst de weerstand weg te nemen, voordat verdere grote investeringen gedaan worden.

Visie versus executie

Is de weerstand tegen de verandering (grotendeels) weggenomen? Dan is het tijd om de visie ook echt door te voeren. Volgens Gartner is bij succesvolle organisaties het vermogen om plannen uit te voeren (executie vermogen) net zo belangrijk als het hebben van een duidelijke, complete visie. Zij leggen organisaties in verschillende markten jaarlijks onder de loep in hun Gartner Magic Quadrant.  

Gartner Magic Quadrant

Bron: Gartner.com

Het Gartner Magic Quadrant model is een onderzoeksmethodologie en visualisatietool voor het monitoren en evalueren van de voortgang en de positie van bedrijven in een specifieke, op technologie gebaseerde markt.

Jaarlijks wordt dit magisch kwadrant uitgebracht voor een veelheid aan markten. De beoordeling van organisaties in die specifieke markt gebeurt op basis van twee criteria: visie en vermogen om iets te realiseren. Op basis daarvan worden bedrijven geclassificeerd als nichespeler, visionair, uitdager of leider.

Succesvolle – duurzame – organisatie bevinden zich in het ‘Leaders quadrant’. Deze criteria zouden we ook toe kunnen passen op verandertrajecten. Wat is er nodig om van het ‘visionaire quadrant’ in het ‘leaders quadrant’ te komen? In andere woorden, wat is er nodig om met die duidelijke visie de benodigde (IT-)verandering ook echt succesvol – blijvend – door te voeren?

Succesfactoren bij (IT)verandering

Als maatwerk IT-leverancier zijn wij vaak onderdeel van de digitale verbetering in een veranderprogramma. IT is niet het hoofddoel, maar vrijwel altijd voorwaardenscheppend en faciliterend. Het resultaat van ons werk is één van de meest concrete indicaties voor succes of falen van het hele verandertraject. En dit is niet altijd terecht, want een slecht IT-resultaat is eerder een symptoom dan een oorzaak van falen. 

Op basis van onze ervaring hebben we inmiddels een goed beeld van wat cruciaal is in de organisatie van een succesvol IT-(deel)project.

Vaak wordt aan de start van een veranderproject/-programma een (externe) verandermanager of projectmanager aangesteld om de complexiteit van de verandering zichtbaar en beheersbaar maken. Een goede eerste stap om van ‘visionair’ naar ‘leader’ te gaan. Helaas houdt het daar regelmatig op en wordt het verandertraject met de bestaande middelen doorgevoerd. Een succesvolle duurzame verandering vraagt echter om veel meer dan alleen een sterke projectmanager.

De volgende cruciale succesfactoren maken vaak het verschil tussen een dure les voor een organisatie en een succesvolle structurele (IT-)verandering;

  • Stel concrete langetermijn-doelen en houd daaraan vast.
    Vooral het langdurig vasthouden aan doelen vraagt veel van een directie, want er zijn vaak veel meer belangrijke projectende aandacht vragen. 
    De visie moet concreet gemaakt worden zodat er een heldere stip op de horizon is. Het veranderteam moet zich kunnen en willen committeren aan deze doelen. Alle activiteiten, besluiten, ideeën kunnen en moeten tegen deze doelen worden gehouden. 

  • Regel goed productownership.
    Een visie is één, deze vertalen naar concrete functionaliteiten is een tweede. Moeilijk te organiseren,  maar cruciaal voor succes.

    Een hele grote (nieuwe) verandering kan je niet vooraf 100% overzien. Daarom werkt een evolutionaire (agile) aanpak het beste. De rol van “productowner”, in scrum termen, is dan essentieel. Waar productowner staat mag ook team worden gelezen. Deze rol vraagt om een creatief, doelgericht, pragmatisch profiel. Iemand met overtuigingskracht, een sterke mening en vooral om iemand met durf. Lastig om extern in te vullen vanwege de vereiste domeinkennis en kennis van de bestaande wereld. Maar ook lastig om intern  iemand te vinden die voldoende visie, interne autoriteit en mandaat heeft. Hoe lastig het ook is, tijd nemen voor het vinden van de juiste persoon of team is cruciaal voor succes.

  • Aandacht voor een duurzame pragmatische IT-architectuur.
    Structuur in het informatielandschap met als doel een goede balans tussen functionaliteit, flexibiliteit, toekomstvastheid en kosten.

    Ongelofelijk belangrijk, maar ook een lastig thema. Architectuur is geen doel op zich, investering vaak groot, en juist architecten willen de pragmatiek nogal eens uit het oog verliezen. Daardoor wordt regelmatig besloten de IT-architectuur ‘met rust te laten’ in het project. Gemiste kans! Door juist wel te investeren in het vernieuwen van je architectuur, verzilver je de kans om je ‘legacy berg’ te verkleinen. IT-architectuur negeren leidt juist tot verergering van de technische complexiteit en dat gaat ten koste van flexibiliteit en het uiteindelijke resultaat. 

  • IT-executie is niet vanzelfsprekend.
    Het uiteindelijke resultaat valt of staat met de realisatie, het daadwerkelijk ontwikkelen van de applicatie.
    Elke organisatie wil werken met standaard of maatwerksoftware die passend, gebruiksvriendelijk, flexibel, robuust, modulair, geïntegreerd en performant is.  Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het zeker niet. De keuze voor en samenwerking met een IT-partner die dit voor jou realiseert is net zo belangrijk als de techniek die gebruikt wordt. Veel dienstverleners en productleveranciers beloven gouden bergen, maar blijken onbetrouwbare urenschrijvers. In IT-land is voorspelbaarheid helaas eerder een uitzondering dan de regel. Daarom ons advies: kies voor een partij die zich echt als partner opstelt, bouw aan vertrouwen in de samenwerking en omarm flexibiliteit en deels zelfs onzekerheid om naar het beste resultaat te convergeren. 

Successtory Royal GD

Wij hebben regelmatig met grote verandertrajecten te maken. We weten als geen ander dat digitale transformatie over veel meer gaat dan alleen IT. De genoemde succesfactoren kunnen we vanuit ons perspectief ook omdraaien. Geen complexe technische digitale uitdaging is ons te groot, maar we kunnen het niet zonder een krachtige business/product owner die sturend is in het concretiseren van de ontwerpen die wij maken. Passen de ideeën bij de doelstellingen? Gaat de organisatie de nieuwe werkwijze slikken? Is iedereen zich bewust van het hogere doel – denk aan een organisatie die wil kantelen van customer intimicy op basis van persoonlijk contact naar 24×7 digital service?   

Kortom, het gaat niet vanzelf. Maar als we kunnen samenwerken met de ‘game changers’ binnen een organisatie en we hebben het commitment van het management dan lukt het! Kijk maar eens bij onze case over Royal GD, waar we een enorme verandering hebben gerealiseerd. 

Automatische monitoring voor de GD

Deze blog is geschreven door Michiel Lampe, CEO bij Whyellow.

CEO bij Whyellow

Deel deze blog

Nieuwsgierig naar wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek!

Neem contact op